Search
  • HR World

Žaklina Teofilović: Business case za unapređenje - najmoćniji alat strateškog HR-a

Updated: Jun 12


Savremeno poslovno okruženje zahteva da HR značajno pomeri fokus, ukoliko želi da suštinski doprinese poslovnom uspehu kompanije. Fokus sa HR funkcije koja je pasivna, servisna, orjentisana na proces, pomera se ka proaktivnijem pristupu. Pristupu koji se zasniva na uvidima. Šta to znači? To znači da HR postaje funkcija koja suštinski razume faktore koji stvaraju vrednost za kompaniju, prepoznaje šta su to preduslovi za uspeh i daje rešenja koja doprinose ostvarenju ciljeva.


Dakle, naš doprinos kao HR profesionalaca u velikoj meri zavisi od toga da li dovoljno razumemo biznis. A da bismo razumeli biznis, potrebni su nam podaci.


Podaci nisu samo brojevi, to su informacije svake vrste. Razgovor dvoje zaposlenih na hodniku o tome da li je sistem nagrađivanja fer ili ne, jeste podatak, kao što su i detaljni proračuni na kojima se bazira sistem nagrađivanja. Ako spojimo te podatke na sistematičan način, dobićemo šablon. Istraživanje ovih šablona i njihovo povezivanje daje nam uvid. Ukoliko ove uvide koristimo konzistentno za donošenje odluka i rešavanje problema, imamo dokaz. I upravo je dokaz od najveće važnosti, a pristup koji se zasniva na dokazima kritičan za stvaranje proaktivne HR funkcije.


Ukoliko u svojim organizacijama želimo da pomerimo fokus HR-a ka funkciji koja ima kapaciteta da rešava zahtevne poslovne probleme, potrebno je da ovladamo veštinama za sprovođenje relevantnog istraživanja, pripremama i prezentovanjima izveštaja koji može da ubedi ključne stejkholdere da implementiraju predloženu inicijativu. Svaka akcija ili HR inicijativa koju pokrenemo biće uspešnija, ukoliko je bazirana na podacima i potkrepljena dokazima. Dakle, poznavanje tehnika istraživanja, posedovanje veštine prevođenja podataka u smislene informacije za menadžement, kritičko razmišljanje, zaključivanje, definisanje predloga za unapređenje, razumevanje potreba stejkholdera i veštine prezentovanja glavnim stejkholderima, najčešće višem menadžmentu, jeste must have za HR profesionalce.


Ovaj pristup može da se iskoristi za bilo koji problem u organizaciji koji je povezan sa ljudskim resursima, a negativno utiče na poslovne performanse i posledično na uspeh kompanije: fluktuaciju, absentizam, nedovoljnu angažovanost, nedovoljno dobar radni učinak tima ili pojedinaca.


Kako bismo preduzeli potrebne korake, HR profesionalci, na prvom mestu, treba da:

1. Prepoznaju problem koji negativno utiče na poslovni rezultat.

2. Zatim da sprovedu istraživanje, prikupe potrebne podatke, analiziraju ih i pretvore u uvide i dokaze koji su razumljivi jeziku biznisa.

3. Na kraju tog procesa trebalo bi da izvuku zaključke i predlože opcije za unapređenje glavnim stejkholderima, što je najčešće viši menadžment.


Business case za unapređenje u Shared Service centru


Poslednjih godina, intezivnije se osnivaju Shared Service centri na lokalnom tržištu. Srbija je prepoznata kao skriveni dragulj, najpre zbog kvalitetne i posvećene radne snage. Strane kompanije prepoznaju potencijal, ulaze na tržište i započinju operacije, odnosno osnivaju Shared Service centre. Upravo zbog toga smo odlučili da podelimo slučaj koji je vezan za tu industriju, a odnosi se na zadržavanje zaposlenih, s uverenjem da će biti koristan ili barem inspirativan ljudima koji rade u toj ili sličnoj industriji.


Shared Service centar osnovan je 2015. godine. U prvoj godini je i pored veoma intenzivnog zapošljavanja i velikog broja novozaposlenih, fluktuacija bila 2%. U 2016. godini rast tima je nastavljen i 100 novih saradnika je počelo sa radom, ali je istovremeno fluktuacija povećana za gotovo 10%. Jedan od važnih, ako ne i najvažniji, cilj HR-a jeste u tome da obezbedi kompaniji potreban broj kvalifikovanih i angažovanih zaposlenih koji će raditi na tome da kompanija ostvari poslovne ciljeve. Stabilan i angažovan tim jeste stub uspešne organizacije. Svaki HR profesionalac koji se suočio sa pojačanom fluktuacijom, u svojoj organizaciji, razume koliko umreženih problema to nosi.


Čak i kada imate najbolji tim za zapošljavanje i dobro pozicioniran brend poslodavca, potrebno je da prođe i do 12 nedelja od početka selekcije do stupanja u rad, izabranog kandidata. Za postojeći tim, to najčešće znači dodatni posao jer pored svog redovnog moraju da pokriju i taj. Posledično to može da vodi ka nezadovoljstvu. Dodatno, usled pojačane fluktuacije, specifična znanja i iskustva koja su generisana u organizaciji mogu da se delimično ili potpuno izgube. To može negativno da se odrazi na kvalitet proizvoda ili usluge i da postane prepreka za ostvarivanje poslovnih ciljeva. I na kraju, ali ne manje važno, fluktuacija ima svoje troškove. Usled porasta fluktuacije troškovi zapošljavanja i treninga mogu značajno da porastu.


Kako bismo sprečili negativne posledice fluktuacije, rešili smo da reagujemo brzo, prikupimo i analiziramo podatke, formulišemo predloge za unapređenje oslanjajući se na uvide i dokaze, kao i da predstavimo višem menadžmentu relevantan business case za unapređenje.

Naš business case za unapređenje, oslanjao se na 3 ključna pitanja: Kako fluktuacija utiče na našu organizaciju sada i šta to može da znači za nas u budućnosti? Zašto zaposleni napuštaju organizaciju? Šta naša organizacija može da uradi kako bi zadržala zaposlene?


U praksi, postupak kreiranja business case za unapređenje, sastoji se iz 5 koraka:


Korak 1: Identifikovanje problema


Prvi korak je identifikovanje problema koji želimo da rešimo. Postoji mnogo načina na koji možemo to da uradimo. Najčešće primenjivana opcija je strategija praktičnog problema. Možda je na sastanku višeg menadžmenta identifikovan neki problem ili nam je tokom istraživanja stavova zaposlenih po nekom pitanju postalo jasno da imamo situaciju koju dalje treba rešavati. Suština je u tome da postoji praktičan problem koji treba da adresiramo koristeći neku vrstu istraživanja.

U našem slučaju, to je svakako bila povećana stopa fluktuacije i potencijalni prateći negativni efekti, ukoliko se taj trend ne zaustavi.


Korak 2: Prikupljanje podataka


U praksi, nakon što definišemo problem koji želimo da rešimo, prelazimo na prikupljanje podataka koji su nam neophodni za kreiranje uvida i dokaza. Dakle, u ovom koraku prikupljamo podatke iz relevantnih izvora koji su nam potrebni za odgovor na pitanja, koja smo postavili na početku istraživanja. Podaci mogu da budu primarni i sekundarni, kao i kvalitativni i kvantitativni. Sekundarni podaci su podaci koji su već prikupljeni i objavljeni. U savremenom dobu dostupna je ogromna količina sekundarnih podataka. Izazov je kako kritički pristupiti tim podacima i izvorima i izabrati relevantne. Primarni podaci su podaci iz prve ruke. To znači da ih je istraživač sam prikupio. Kvantitativni podaci uglavnom sadrže brojeve, dok se kvalitativni odnose na reči i značenja.


U našem slučaju od primarnih, kvantitativnih podataka, koristili smo stopu fluktuacije. U 2015. godini iznosila je 2%, a u 2016. godini 12%. Od sekundarnih podataka, upotrebili smo podatke o prosečnoj stopi fluktuacije za našu industriju za CEE region. Ta stopa iznosi 17%.

Zatim, od primarnih kvantitativnih podataka koristili smo podatke o troškovima fluktuacije koji uključuju: administriranje napuštanja organizacije, troškove regrutovanja i selekcije, uključujući i vreme koje menadžeri troše na ove aktivnosti, pokrivanje poslova od strane drugih zaposlenih, dok je pozicija prazna, kao i troškove treninga novozaposlenih.

Bazirajući se na kvantitativne podatake, jasno smo utvrdili trend u fluktuaciji i troškove, ali još uvek nismo znali ništa o uzrocima. Nismo imali odgovor na pitanje: zašto se ovo dešava? Definisanje akcija kojima bismo mogli da preventivno delujemo na napuštanje organizacije nije moguće ukoliko ne utvrdimo specifične razloge koji utiču na to da zaposleni donesu odluku da ostanu da rade, odnosno da napuste organizaciju. Kako bismo dublje istražili i razumeli razloge bili su nam potrebni kvalitativni podaci o tome zašto ljudi napuštaju organizaciju. Kvalitativni podaci se najčešće prikupljaju putem intervjua, upitnika, fokus grupa ili opservacija. U našem slučaju koristili smo podatke koji su prikupljeni tokom izlaznih intervjua sa zaposlenima koji dobrovoljno napuštaju organizaciju. Međutim, jednako je važno razumeti i zašto ljudi ostaju u organizaciji. Uvideti kojim segmentima posla su zadovoljni, ali i šta je ono što izaziva demotivaciju i zbog čega bi zaposleni mogli da počnu da razmišljaju o odlasku. U te svrhe smo koristili podatke prikupljene tokom Employee Engagement Survey koji sprovodimo na godišnjem nivou.


Moguće je da već u ovoj fazi dođete do indicija koje treba dublje istražiti. U tu svrhu možete koristiti fokus grupe. Fokus grupe se uglavnom sastoje od 8 do 10 učesnika, predstavnika određene grupe zaposlenih. Teme su unapred definisane, kao i struktura. Ispituju se mišljenja, uverenja, stavovi zaposlenih o određenim pitanjima i prikupljaju podaci tokom grupne diskusije.


U našem slučaju, na osnovu podataka sa izlaznih intervjua i Employee Engagement Survey, shvatili smo da postoji veza između fluktuacije i načina na koji zaposleni doživljavaju mogućnosti za profesionalni razvoj unutar organizacije. Odlučili smo da dalje istražimo šta naši zaposleni misle, odnosno očekuju u vezi sa profesionalnim razvojem. Napravili smo uzorak za fokus grupe na takav način da predstavnici svih timova budu uključeni. Budući da se na Employee Engagement Survey pokazalo da stepen zadovoljstva blago opada kod zaposlenih koji su u kompaniji između jedne i dve godine, smatrali smo da je značajno da grupe budu sastavljene od predstavnika zaposlenih koji su u kompaniji do godinu dana i duže od godinu dana. Četiri fokus grupe su bile realizovane, svaka sa po 10 predstavnika. Tema koju smo tada želeli dublje da istražimo jeste percepcija i zadovoljstvo zaposlenih postojećim L&D praksama i mogućnostima za profesionalni razvoj.


U ovoj fazi, važno nam je bilo da obezbedimo princip anonimnosti i poverljivosti, jer nikako nismo želeli da narušimo odnos poverenja koji smo izgradili sa timom. Komunikacija u organizaciji je otvorena i transparentna. Poštuje se princip jednakog prava na pristup informacijama i ohrabruje se tim da poziva na preispitivanje praksi i odluka, naravno uvek uz odgovarajuće argumente. U izveštajima koji su predstavljeni menadžmentu, identitet zaposlenih koji su učestvovali nije bio otkriven, niti je bilo moguće posredno utvrditi njihov identitet. Uvidi sa fokus grupa su nam omogućili da bolje razumemo šta utiče na percepciju mogućnosti za profesionalni razvoj tima.


Korak 3: Analiza podataka i rezultati


U ovoj fazi se analiziraju prikupljeni podaci kako bi se došlo do uvida i dokaza na osnovu kojih se formulišu zaključci i preporuke. Stopa fluktuacije od 12% je bila ispod proseka za industriju. Iako precizni podaci za Srbiju ne postoje, pojavljuju se podaci da je prosečna stopa fluktuacije u Srbiji 8%. Uzimajući ovu pretpostavku u obzir, kao i troškove koji su povezani sa fluktuacijom, smatrali smo da je porast indikativan i da treba ozbiljno da se pozabavimo time.


Tokom analiziranja podataka koji su prikupljeni u izlaznim intervjuima, primetili smo da zaposleni smatraju da organizacija ne pruža dovoljno mogućnosti za profesionalni razvoj i da to utiče na donošenje odluke o napuštanju organizacije.


Iako je rezultat opšte angažovanosti od 80% na Employee Engagement Survey veoma dobar, primetili smo da je zadovoljstvo na aspektu Trening i profesionalni razvoj niže u odnosu na ostale ispitivane aspekte, na primer Saradnja i komunikacija, Kvalitet uslova rada, Liderstvo. Iako ovakav rezultat nije bio iznenađujući, jer je organizacija mlada, u tom trenutku je tek dve godine poslovala na tržištu Srbije, bili smo istrajni u odluci da podignemo svest o značaju teme i potencijalnim rizicima koji se mogu ostvariti, ukoliko nešto ne preduzmemo u vezi sa zadržavanjem zaposlenih. Dodatno je na ovo uticala spoznaja o specifičnoj strukturi zaposlenih. 60% zaposlenih čine milenijalci, a brojna istraživanja ukazuju na to da milenijalci imaju veoma visoka očekivanja od organizacija po pitanju profesionalnog razvoja. Ključni uvidi sa fokus grupa su podržali sve navedeno.

Analiza sekundarnih kvalitativnih podataka je pokazala da postoje jasni dokazi da mogućnosti za profesionalni razvoj, podrška menadžera i interno promovisanje, pozitivno utiču na odluku zaposlenih da ostanu u organizaciji. Ovo je naročito primenljivo na visokoobrazovanu radnu snagu, koja je većinska u našoj organizaciji.

Jedno nedavno istraživanje koje je ispitivalo vezu između percipirane organizacione podrške, praksi u oblasti profesionalnog razvoja i intencije zaposlenih da napuste organizaciju, utvrdilo je da mogućnosti za karijerni razvoj, podrška menadžera i interne promocije pozitivno utiču na odluku zaposlenih da ostanu u organizaciji. Ukoliko se programi razvoja karijere i mogućnosti za unapređenje učine dostupnim zaposlenima, to će značajno smanjiti njihovu intenciju da traže alternative izvan kompanije.


Studija Instituta Saratoga koja je obuhvatila 20 000 ispitanika, onih koji su napustili različite organizacije, utvrdila je da je odnos sa menadžerom ključni okidač za fluktuaciju. Na osnovu ove studije, utvrđeno je da je 75% zaposlenih napustilo organizaciju iz razloga na koje je menadžer mogao da preventivno utiče. Ove i slične relevantne prakse iz drugih kompanija, uzete su u obzir pri formulisanju preporuka za unapređenje.





Korak 4: Zaključak i preporuka


Na osnovu već prikupljenih i analiziranih podataka donosimo zaključak, dajemo uvide i dokaze, i zatim definišemo preporuke za unapređenje koje se zasnivaju na prikupljenim dokazima.


U našem slučaju, zaključili smo da se stopa fluktuacije povećava. Posledično rastu i povezani troškovi. U odnosu na prosečnu fluktuaciju u industriji u CEE regionu, naša stopa fluktuacije jeste niža. Ipak, svaki put kada posvećen i kvalifikovan zaposleni odluči da napusti kompaniju, mi gubimo. I upravo zato smo smatrali da je važno da se usmerimo na rešavanje ove situacije. Naša organizacija je mlada i u fazi izgradnje. Da bismo nastavili sa rastom tima i daljim razvojem operacija u Srbiji, neophodna nam je stabilna, kvalifikovana i angažovana radna snaga.


Podaci prikupljeni tokom izlaznih intervjua, Employee Engagement Survey i fokus grupa su ukazivali na to da postoji veza između percipiranih mogućnosti za razvoj i fluktuacije. Značajan faktor zadržavanja kvalifikovanih zaposlenih jeste pružanje mogućnosti za profesionalni razvoj. Organizacije koje omogućavaju zaposlenima da se profesionalno razvijaju verovatno će biti uspešnije u zadržavanju zaposlenih. Nedavna istraživanja pokazuju da adekvatna podrška menadžera intezivno doprinosi zadržavanju zaposlenih. Razlozi zbog kojih zaposleni napuštaju kompanije, u većini slučajeva, jesu razlozi koji su pod uticajem menadžera.


Trebalo je dodatno poraditi na mogućnostima za razvoj u okviru organizacije. Dijalog između zaposlenih i menadžera, po pitanju razvojnih mogućnosti, trebalo je osnažiti, a opcije za razvoj ponuditi na struktuiraniji način.


Korak 5: Akcioni plan i predstavljanje rezultata višem menadžmentu


Čak i ukoliko ste odradili odličan posao u prikupljanju, analiziranju podataka, pravljenju predloga za unapređenje, kritični koraci za uspeh su upravo formulisanje izveštaja, predstavljanje rezultata višem menadžmentu, dobijanje njihove pažnje i podrške koja vam je neophodna za akciju.


Sa jasno argumentovanim negativnim uticajem koji fluktuacija može da ima na poslovni rezultat i troškove i akcionim planom, koji je podržan konkretnim uvidima i dokazima, glavni preduslovi su ispunjeni.


Naime, u ovoj fazi, potrebno je formulisati izveštaj za glavne stejkholdere, što je najčešće viši menadžment. Važno je da u izveštaju odgovorimo na sledeća pitanja. Šta je problem? Šta je odgovor? Koji dokazi su nas doveli do tog odgovora? Postoji vrlo jednostavna tehnika koju možete da koristite za pripremu ovog izveštaja. Sastoji se od tri pitanja:


Šta? (opis problema) - Pa šta? (analiza problema) - I šta sad? (predlog rešenja)


Za samo formulisanje izveštaja, moguće je koristiti Storyboarding tehniku.


1) Bitno je da napravite belešku za svaku tačku o kojoj želite da govorite ili pišete.

2) Zatim da dobro promislite ko vam je publika, ko je glavni stejkholder i šta ta osoba želi da zna - počnite sa onim što vaša publika želi da čuje, fokusirajte se na to ko vam je publika, koristite primere i priče da pojačate ono što smatrate ključnim, izrazite svoj stav i mišljenje, jer upravo je to ono što vaš glavni stejkholder želi.


U sledećem koraku grupišite beleške, neka svaka grupa postane sekvenca u izveštaju. Grupišite sekvence u izveštaju na način na koji pretpostavljate da bi vaš stejkholder želeo da ih čuje. Prvo navedite glavne stavke, a zatim detalje koji ih podržavaju.


Dakle, u izveštaju treba da definišete problem i alternativna rešenja, a zatim da preporučite rešenje koje smatrate najboljim i objasnite pristup u implementaciji.


U našem slučaju, akcioni plan je podrazumevao revidiranje postojećih L&D praksi, jačanje in-house metoda za razvoj zaposlenih, naročito: on-the-job treninga, in-house razvoja, koučinga, mentoringa i buddy shema koje su inače među najčešće korišćenim i najefikasnijim razvojnim praksama. Činjenica da je organizacija deo globalne grupe, omogućila nam je da otvorimo vrata našim zaposlenima da provedu vreme u inostranstvu na drugim poslovnim lokacijama. Prvi članovi tima su stekli internacionalno iskustvo radeći na Palma de Majorci, Malti i u Cirihu. Otvorene pozicije smo učinili vidljivijim zaposlenima tako što smo uveli praksu objavljivanja na Internetu i obaveštavanja mejlom, što je omogućilo veću vidljivost razvojnih perspektiva. Do kraja 2017. godine, čak 50% menadžerskih pozicija bilo je popunjeno internim talentima. U velikom broju slučajeva, interni kandidati su se kroz fer i transparentan proces selekcije borili sa eksternim protivkandidatima i pobedili. Čak 24% od ukupnog broja otvorenih pozicija bilo je popunjeno internim kandidatima. Sve ovo je povećalo prilike da naš tim uči, raste i stiče nova, dragocena iskustva. Menadžere smo podržali u dijalogu sa zaposlenima i u pripremi razvojnih planova. Započeli smo sa razvojem praksi koučinga i mentorstva sa ciljem da isti postanu sastavni deo naše organizacione kulture. Verovali smo da to može da nam pomogne da kreiramo okruženje u kojem će zaposleni moći da ostvare svoj pun potencijal. Dodatno smo započeli uspostavljanje prakse Stay interview između zaposlenih i menadžera. Ova tehnika, jednostavna za primenu, u praksi se pokazala kao veoma efektivan alat koji menadžeri mogu da koriste da bolje razumeju svoje zaposlene i da pozitivno utiču na njihovo zadržavanje u organizaciji.

U osnovi, intencija nam je bila da počnemo da gradimo kulturu karijernog razvoja, jer smo kroz prikupljene uvide i dokaze razumeli da je to ono kritično za angažovanje i zadržavanje zaposlenih.


Iz iskustva naše organizacije, implementirane mere iz našeg business case za unapređenje, dale su pozitivan rezultat i doprinele smanjenju fluktuacije za 4% u 2017. godini.

Priključite se Serbian HR Community-u i učestvujte na našim Online događajima svakog petka, ostvarite posebne popuste na HR usluge kompanija u Benefit programu i obezbedite sebi besplatan primerak HR World magazina.

0 views

Ljube Didića 26/1

11000 Beograd, Palilula

Kontaktirajte nas
  • LinkedIn Social Icon
  • Facebook Social Icon